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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題（2026/3/5）在線測試：m.yyw0f.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2026/3/5

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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2026/3/5）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項(xiàng)目計劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項(xiàng)目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉在分解WBS時應(yīng)該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)試題答案與解析：m.yyw0f.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2026/3/5

信管網(wǎng)考友試題答案分享：

信管網(wǎng)cnit**************：
1、1）資源配置不合理。任命新畢業(yè)的大學(xué)生負(fù)責(zé)質(zhì)量保證。2）質(zhì)量管理不到位。質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)不足。上任前也沒有進(jìn)行培訓(xùn)。項(xiàng)目組中也沒有來自質(zhì)量管理部門的專業(yè)人員。3）項(xiàng)目需求收集不到位，沒有制定項(xiàng)目需求報告。直接把類似項(xiàng)目解決方案作為項(xiàng)目依據(jù)。4）項(xiàng)目范圍管理不善。創(chuàng)建wbs不規(guī)范。小劉自己根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目進(jìn)行分解。5）項(xiàng)目管理計劃制定不科學(xué)，直接按照模版填寫。6）項(xiàng)目進(jìn)度計劃制定不科學(xué)。采用倒推方式制定里程碑計劃。7）溝通管理不到位。計劃評審會上，大家才第一次看到該計劃。8）項(xiàng)目計劃制定不嚴(yán)謹(jǐn)，有錯別字。9）變更管理不到位。對項(xiàng)目計劃匆忙修改。10）質(zhì)量控制不到位。僅形式上對項(xiàng)目計劃進(jìn)行了審核。11）需求分析沒有得到甲方確認(rèn)就進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。12）項(xiàng)目沒有按照合同技術(shù)規(guī)格要求進(jìn)行設(shè)計實(shí)施交付。13）進(jìn)度控制不到位，進(jìn)度落后。2、分解wbs注意事項(xiàng)：1）規(guī)劃范圍管理，按照合同對項(xiàng)目范圍進(jìn)行劃定。2）收集項(xiàng)目需求，要做好識別干系人，做好溝通管理，對需求分析要充分，需求分析報告要得到甲方確認(rèn)。3）定義范圍要嚴(yán)格按照項(xiàng)目合同，完全響應(yīng)項(xiàng)目需求。4）創(chuàng)建wbs，對項(xiàng)目內(nèi)容、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目金額、項(xiàng)目工期、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行明確，并劃分研發(fā)、質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)等小組，按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量，根據(jù)項(xiàng)目的需求定崗定責(zé)，確定小組負(fù)責(zé)人。制定項(xiàng)目組管理規(guī)定，績效評價體系等。5）按照合同制定技術(shù)規(guī)格，并確定質(zhì)量指標(biāo)、規(guī)范、流程等，以便對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行管理。6）對變更管理流程進(jìn)行明確。7）明確項(xiàng)目進(jìn)度，制定項(xiàng)目里程碑。8）管理項(xiàng)目質(zhì)量，明確質(zhì)量管理工具，質(zhì)量核對單等文件。3、1）在項(xiàng)目規(guī)劃階段，做好規(guī)劃質(zhì)量管理、規(guī)劃進(jìn)度管理。制定質(zhì)量管理計劃、項(xiàng)目進(jìn)度計劃。2）項(xiàng)目實(shí)施中做好質(zhì)量管理和進(jìn)度管理。按照項(xiàng)目進(jìn)度計劃、里程碑文件，在關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)上，對項(xiàng)目過程文件進(jìn)行檢查。對項(xiàng)目進(jìn)行單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試等質(zhì)量檢查活動。3）質(zhì)量控制及進(jìn)度控制。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，按照進(jìn)度計劃核對項(xiàng)目進(jìn)度是否正常進(jìn)行。對項(xiàng)目落后的情況要采用資源平衡、資源平滑等方式進(jìn)行進(jìn)度控制。對于質(zhì)量檢查結(jié)果要填寫質(zhì)量核對單，對存在的質(zhì)量問題，要制定解決方案，并進(jìn)行可行性研究，經(jīng)變更管理流程，與甲方達(dá)成一致后，進(jìn)行實(shí)施。

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1.質(zhì)量保證工作選人不當(dāng) 2.項(xiàng)目wbs分解應(yīng)該讓關(guān)鍵干系人、項(xiàng)目組成員參與 3.范圍基準(zhǔn)未經(jīng)過評審，甲方確認(rèn) 4.甲方需求審核和后續(xù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致面向可交付成果；符合項(xiàng)目范圍；最底層應(yīng)該支持計劃和控制；4-6層；組件要指定負(fù)責(zé)人、且只有一個負(fù)責(zé)人；包括管理工作和外包工作；需要所有項(xiàng)目干系人參與、需要團(tuán)隊(duì)成員參與；并非一成不變關(guān)注里程碑節(jié)點(diǎn) 設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)分析 偏差分析

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質(zhì)量保證人員的人選不合適， 小呂沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，在看到項(xiàng)目計劃時沒有提出適合項(xiàng)目的質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的建議和意見； 小劉自己一人進(jìn)行分解wbs，沒有讓其他相關(guān)干系人 參與； 制定項(xiàng)目計劃由項(xiàng)目經(jīng)理一人進(jìn)行，沒有相關(guān)干系人參與，直到評審會才看到計劃； 為了趕進(jìn)度，評審計劃工作太草率，一些需要整合、協(xié)調(diào)的工作都沒有做好； 需求分析不符合項(xiàng)目和用戶的實(shí)際需求，需求可能不準(zhǔn)確、不全面； 小劉在與用戶確認(rèn)需求時溝通不到位 對影響進(jìn)度基準(zhǔn)變更的因素施加影響； 判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài) 重新考慮必要的變更 判斷項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變更 在變更實(shí)際發(fā)生時，走正式的變更控制流程

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1.新畢業(yè)的小劉沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，無法保障項(xiàng)目質(zhì)量工作 2.沒有結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)行需求分析、方案定制，僅使用類似項(xiàng)目的解決方案不合理 3.wbs的分解需要對項(xiàng)目進(jìn)行可交付成果分析，且需要全員參與，并需要干系人參與且評審，小劉僅根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)制定不合理。 4.小劉制定項(xiàng)目計劃沒有結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)行充分的評估和溝通確認(rèn)，僅根據(jù)模版草率制定 5.應(yīng)詳細(xì)評審項(xiàng)目計劃，而不是匆忙通過 6.項(xiàng)目計劃應(yīng)由干系人參與評審簽字確認(rèn)，而不是小呂 7.小呂沒有仔細(xì)關(guān)注項(xiàng)目計劃的內(nèi)容，會導(dǎo)致他對質(zhì)量管理沒有把握 8.需求沒有經(jīng)過甲方領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn) 9.沒有定期對需求進(jìn)行跟蹤和確認(rèn)，需求的分析、范圍的確認(rèn)沒有執(zhí)行到位。1.wbs必須是面向可交付成果的 2.wbs必須100符合項(xiàng)目范圍 3.wbs必須是可規(guī)劃和監(jiān)控的 wbs分解應(yīng)在4-6層 wbs活動必須有人負(fù)責(zé)，且每個工作包有且只有一人負(fù)責(zé) wbs必須包含管理工作 wbs不是一層不變的，可以修改 wbs必須包含外包工作 wbs的制定必須有干系人參與

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新來大學(xué)生小呂質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)不足，然后w bs分解存在問題，沒有成員參與，沒有評審，以后小劉私自制定項(xiàng)目管理計劃，沒有全員參與，要里程碑計劃由驗(yàn)收日期推到啟動，計劃沒有設(shè)定時間的緩沖存在問題，項(xiàng)目管理計劃評審不充分，需求分析由甲方聯(lián)系人確認(rèn)不充分沒有做好需求確認(rèn)，范圍確認(rèn)工作w bs要面向可交付成果，符合項(xiàng)目的范圍，包含項(xiàng)目工作和外包的工作，分解為4到6層，必須有人負(fù)責(zé)，只能有一個人負(fù)責(zé)，w分解并非一成不變，需要主要干系人參與，底層支持計劃化控制召集相關(guān)干系人確認(rèn)需求，成立ccb制定變更流程，著集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重新審核項(xiàng)目計劃，相應(yīng)的基準(zhǔn)進(jìn)行評審，要設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)，定期檢查相關(guān)的績效數(shù)據(jù)，采用有效的西技術(shù)，包括偏差分析和趨勢分析，必要時采取糾偏措施，同時，像及時向關(guān)系人匯報績效報告，所有的變更計劃變更都要遵循變更流程，同時還要甘系人確認(rèn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通和干系人的溝通，知道小呂的質(zhì)量管理工作，同時設(shè)定專職的質(zhì)量管理人員

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